«Неудачи — это опыт, который дорогого стоит»
Павел Доротов — не типичный «герой успеха». По образованию психолог, по первому опыту — продавец бытовой техники в Томске. Он шёл к бизнесу не через инвестиции и менторов, а через практику, ошибки и упорство: курсы продаж, провал с франшизой, затем — самостоятельное погружение в мир госзакупок.
За семь лет в тендерах Павел прошёл путь от первых небольших контрактов до клининговой компании с объёмом исполненных заказов более 56 млн рублей.
В интервью для SUCCESS WORLD — без глянца, с самоиронией и уважением к своему пути. О том, как ценить время, выбирать ниши и сохранять человечность, когда бизнес проверяют на прочность.
Павел, ваша история часто начинается с упоминания книги Кийосаки. Что на самом деле стало двигателем ваших перемен? Как вы научились ценить время и превратили это в стратегию?
Двигателем стала не книга и не идея обмена времени на деньги, а желание свободы — прежде всего финансовой, и желание максимально самореализоваться. Понимание того, что нет прямой пропорции между затраченным временем и заработком, пришло ко мне не сразу. Когда я начинал путь в госзакупках, в 33–34 года, это осознание уже было. А в 25–26 лет, живя в Томске, чёткого представления на эту тему у меня ещё не было.
Вы не скрываете неудач: один заказ после курсов по продажам, провал с франшизой. Как вы учитесь на ошибках? Что помогает решить: бросить проект или доработать?
У меня никогда не было ситуации, как часто описывают: «попробовал, прогорел, остановился». Не понимаю в этом логики — если только речь не идёт о карьерном росте по найму, что тоже иногда неплохо.
Когда мы рассчитываем проекты, взвешиваем все «за» и «против», оцениваем риски и готовность их принять, смотрим на ликвидность — как быстро вернутся вложенные средства с прибылью.
Неудачи на старте серьёзно подрывают боевой дух, и, к сожалению, именно в начале их больше всего — потому что опыта минимум. Это надо принять и проявить упорство. Все мои неудачи — это опыт ошибок, который дорогого стоит. И так у большинства предпринимателей, с которыми я общался.
Госзакупки стали для вас прорывом. Какой из прошлых навыков оказался самым полезным в этом регулируемом бизнесе? Почему выбрали именно сферу услуг?
Сложно ответить однозначно, но, думаю, коммуникативный навык — умение общаться с людьми, выявлять и понимать их потребности. Мне не составляло труда позвонить заказчику и обсудить детали контракта или условия закупки.
Сфера услуг всегда меня привлекала. Во-первых, это интереснее и, как правило, прибыльнее. Во-вторых, здесь есть реальное общение с людьми, что мне, как психологу по образованию, тоже близко.
Клининг в 2019 году вы выбрали из-за низкого порога входа. Какие ещё факторы повлияли на решение? Что давала эта ниша, чего не было в других?
Помимо низкого порога входа, клининг привлёк тем, что контракты в этой сфере выкладывались регулярно — мыть нужно всегда. Кроме того, такие контракты были долгосрочными: выиграв процедуру, можно было год, например, работая со школами, ежемесячно получать прибыль, единожды выстроив процессы на всех объектах.
Однако какого-то особого выбора ниши тогда не было — мы участвовали во всём подряд, где при просчёте видели деньги. Работали по мультинише, как сейчас говорят.
Оборот компании вырос почти в три раза. Что стало ключом к такому темпу: удача или стратегия?
Здесь есть неточность, а я не привык ни хвастаться, ни приукрашивать. 56 млн рублей — это оборот компании за всё время деятельности, включая все исполненные контракты. Первый год мы работали по маленьким контрактам, оборот был низким. Последующие два года шли в примерно одинаковом темпе — 25–30 млн рублей в год на клининге.
В открытых источниках указано, что общая сумма выигранных контрактов — более 80 млн рублей. По моим подсчётам, уже после того, как мы закрыли часть контрактов и попали в РНП, общая выручка исполненных контрактов — около 56 млн рублей.
Павел Доротов — не типичный «герой успеха». По образованию психолог, по первому опыту — продавец бытовой техники в Томске. Он шёл к бизнесу не через инвестиции и менторов, а через практику, ошибки и упорство: курсы продаж, провал с франшизой, затем — самостоятельное погружение в мир госзакупок.
За семь лет в тендерах Павел прошёл путь от первых небольших контрактов до клининговой компании с объёмом исполненных заказов более 56 млн рублей.
В интервью для SUCCESS WORLD — без глянца, с самоиронией и уважением к своему пути. О том, как ценить время, выбирать ниши и сохранять человечность, когда бизнес проверяют на прочность.
Павел, ваша история часто начинается с упоминания книги Кийосаки. Что на самом деле стало двигателем ваших перемен? Как вы научились ценить время и превратили это в стратегию?
Двигателем стала не книга и не идея обмена времени на деньги, а желание свободы — прежде всего финансовой, и желание максимально самореализоваться. Понимание того, что нет прямой пропорции между затраченным временем и заработком, пришло ко мне не сразу. Когда я начинал путь в госзакупках, в 33–34 года, это осознание уже было. А в 25–26 лет, живя в Томске, чёткого представления на эту тему у меня ещё не было.
Вы не скрываете неудач: один заказ после курсов по продажам, провал с франшизой. Как вы учитесь на ошибках? Что помогает решить: бросить проект или доработать?
У меня никогда не было ситуации, как часто описывают: «попробовал, прогорел, остановился». Не понимаю в этом логики — если только речь не идёт о карьерном росте по найму, что тоже иногда неплохо.
Когда мы рассчитываем проекты, взвешиваем все «за» и «против», оцениваем риски и готовность их принять, смотрим на ликвидность — как быстро вернутся вложенные средства с прибылью.
Неудачи на старте серьёзно подрывают боевой дух, и, к сожалению, именно в начале их больше всего — потому что опыта минимум. Это надо принять и проявить упорство. Все мои неудачи — это опыт ошибок, который дорогого стоит. И так у большинства предпринимателей, с которыми я общался.
Госзакупки стали для вас прорывом. Какой из прошлых навыков оказался самым полезным в этом регулируемом бизнесе? Почему выбрали именно сферу услуг?
Сложно ответить однозначно, но, думаю, коммуникативный навык — умение общаться с людьми, выявлять и понимать их потребности. Мне не составляло труда позвонить заказчику и обсудить детали контракта или условия закупки.
Сфера услуг всегда меня привлекала. Во-первых, это интереснее и, как правило, прибыльнее. Во-вторых, здесь есть реальное общение с людьми, что мне, как психологу по образованию, тоже близко.
Клининг в 2019 году вы выбрали из-за низкого порога входа. Какие ещё факторы повлияли на решение? Что давала эта ниша, чего не было в других?
Помимо низкого порога входа, клининг привлёк тем, что контракты в этой сфере выкладывались регулярно — мыть нужно всегда. Кроме того, такие контракты были долгосрочными: выиграв процедуру, можно было год, например, работая со школами, ежемесячно получать прибыль, единожды выстроив процессы на всех объектах.
Однако какого-то особого выбора ниши тогда не было — мы участвовали во всём подряд, где при просчёте видели деньги. Работали по мультинише, как сейчас говорят.
Оборот компании вырос почти в три раза. Что стало ключом к такому темпу: удача или стратегия?
Здесь есть неточность, а я не привык ни хвастаться, ни приукрашивать. 56 млн рублей — это оборот компании за всё время деятельности, включая все исполненные контракты. Первый год мы работали по маленьким контрактам, оборот был низким. Последующие два года шли в примерно одинаковом темпе — 25–30 млн рублей в год на клининге.
В открытых источниках указано, что общая сумма выигранных контрактов — более 80 млн рублей. По моим подсчётам, уже после того, как мы закрыли часть контрактов и попали в РНП, общая выручка исполненных контрактов — около 56 млн рублей.
Пандемия стала поворотным моментом. Что происходило с компанией? Какие меры помогли пережить кризис?
Забавный момент: поначалу пандемия, наоборот, хорошо сказалась на нашем бизнесе — большинство предприятий, например кафе и рестораны, закрылись, а мы спокойно продолжали работать. Нам казалось, что напасть обошла стороной.
Но потом, когда стало неясно, что будет дальше и сколько это продлится, наши работники-мигранты начали уезжать домой. Контракты посыпались. Мы доработали год и закрылись — в том числе потому, что моё ИП уже было в РНП: стараниями некоторых заказчиков я всё же туда угодил.
После пика оборот вернулся к уровню 25 млн рублей. Какие уроки кризиса вы считаете главными для других предпринимателей?
Возможно, как раз отсутствие планирования и стратегии развития лишило нас возможности двигаться дальше. Мы не вкладывали деньги в бизнес — всё тратили на себя, при этом объекты обходились минимальными затратами, работая на самоокупаемости.
В перспективе мы рассматривали другие сферы в области госзакупок — например, строительство и ремонты, или стать дилерами продукта и наладить его сбыт через тендеры. Но возможностей продолжать бизнес уже не было.
Поэтому, как по мне, для других предпринимателей важно иметь финансовый запас и стратегию развития — видение перспективы хотя бы на год вперёд, умение анализировать происходящие вокруг события.
Вы попали в РНП (реестр недобросовестных поставщиков). Это больная тема для многих. Что стало причиной и как вы теперь относитесь к этому опыту?
Причиной стали не мои ошибки в исполнении, а, скажем так, «старания некоторых заказчиков». Бывают ситуации, когда контракт закрывается не по вашей вине, но формальные основания для включения в РНП находятся. Это жёсткий урок: даже если ты работаешь честно, нужно документально фиксировать каждый шаг, каждый акт, каждую переписку. Теперь я отношусь к этому как к прививке: один раз переболел — и выработал иммунитет на будущее.
Вы говорите о борьбе за персонал и о том, что «работники бесчинствуют». Какие
стратегии привлечения и удержания вы использовали? Как адаптировались к дефициту кадров?
За время работы, через практику и ошибки, нам удалось выявить некоторые рычаги воздействия на персонал.
Для привлечения хорошо работали аргументы: стабильность (работа в бюджетном учреждении), выплата аванса, близость объекта к дому. Это то, что мы могли реально предложить. Зарплата была средняя по рынку — не высокая и не низкая.
Для удержания использовали жёсткие, но законные механизмы: работники не могли получить всю сумму сразу — отработав месяц, они получали зарплату спустя неделю, при этом новый месяц уже начался. Уйти одним днём они уже не могли. Было правило: если человек хочет уйти — должен отработать две недели и, по возможности, найти замену, чтобы объект не оставался без уборки.
В качестве мотивации обещали повышение до менеджера по клинингу и иногда выплачивали премии.
Адаптироваться к новым условиям мы так и не смогли. Количество мигрантов во время пандемии резко сократилось, а те, кто остался, сразу поняли свою ценность и требовали зарплату в два раза выше рыночной. Из-за этого минимум три контракта с НМЦК около 10 млн рублей нам пришлось расторгнуть уже в начале учебного года. Выхода из этой ситуации на тот момент для нас не было.
Если бы вы могли дать совет себе молодому, который ещё работает продавцом техники, — какой бы он был? На что смотреть в первую очередь: на рынок, финансы, людей или на себя?
Извините, но если бы я знал, как войти в любой бизнес и добиться успеха, — я бы сам это сделал. Как человек, который занимается тендерами уже более семи лет, я могу рассказать только об этом, либо о нише тендеров в клининговом бизнесе.
Если рассуждать с точки зрения моего опыта: смотреть стоит, в первую очередь, на рынок и спрос — что людям нужно, за что они готовы платить. Потом уже искать свои навыки среди этого спроса — что у вас получается хорошо. И только потом подводить под это инвестиции — что, как правило, выглядит как грамотно написанный бизнес-план, представленный тому, кто готов вложиться в ваши начинания. В общем-то, ничего нового.
Павел не даёт готовых рецептов — он делится координатами. Его опыт показывает, что в бизнесе, как и в жизни, важнее не избежать падений, а научиться подниматься с минимальными потерями и максимальным выводом. И если после этого интервью кто-то из читателей посмотрит на свою ситуацию под другим углом — значит, разговор состоялся не зря.
Забавный момент: поначалу пандемия, наоборот, хорошо сказалась на нашем бизнесе — большинство предприятий, например кафе и рестораны, закрылись, а мы спокойно продолжали работать. Нам казалось, что напасть обошла стороной.
Но потом, когда стало неясно, что будет дальше и сколько это продлится, наши работники-мигранты начали уезжать домой. Контракты посыпались. Мы доработали год и закрылись — в том числе потому, что моё ИП уже было в РНП: стараниями некоторых заказчиков я всё же туда угодил.
После пика оборот вернулся к уровню 25 млн рублей. Какие уроки кризиса вы считаете главными для других предпринимателей?
Возможно, как раз отсутствие планирования и стратегии развития лишило нас возможности двигаться дальше. Мы не вкладывали деньги в бизнес — всё тратили на себя, при этом объекты обходились минимальными затратами, работая на самоокупаемости.
В перспективе мы рассматривали другие сферы в области госзакупок — например, строительство и ремонты, или стать дилерами продукта и наладить его сбыт через тендеры. Но возможностей продолжать бизнес уже не было.
Поэтому, как по мне, для других предпринимателей важно иметь финансовый запас и стратегию развития — видение перспективы хотя бы на год вперёд, умение анализировать происходящие вокруг события.
Вы попали в РНП (реестр недобросовестных поставщиков). Это больная тема для многих. Что стало причиной и как вы теперь относитесь к этому опыту?
Причиной стали не мои ошибки в исполнении, а, скажем так, «старания некоторых заказчиков». Бывают ситуации, когда контракт закрывается не по вашей вине, но формальные основания для включения в РНП находятся. Это жёсткий урок: даже если ты работаешь честно, нужно документально фиксировать каждый шаг, каждый акт, каждую переписку. Теперь я отношусь к этому как к прививке: один раз переболел — и выработал иммунитет на будущее.
Вы говорите о борьбе за персонал и о том, что «работники бесчинствуют». Какие
стратегии привлечения и удержания вы использовали? Как адаптировались к дефициту кадров?
За время работы, через практику и ошибки, нам удалось выявить некоторые рычаги воздействия на персонал.
Для привлечения хорошо работали аргументы: стабильность (работа в бюджетном учреждении), выплата аванса, близость объекта к дому. Это то, что мы могли реально предложить. Зарплата была средняя по рынку — не высокая и не низкая.
Для удержания использовали жёсткие, но законные механизмы: работники не могли получить всю сумму сразу — отработав месяц, они получали зарплату спустя неделю, при этом новый месяц уже начался. Уйти одним днём они уже не могли. Было правило: если человек хочет уйти — должен отработать две недели и, по возможности, найти замену, чтобы объект не оставался без уборки.
В качестве мотивации обещали повышение до менеджера по клинингу и иногда выплачивали премии.
Адаптироваться к новым условиям мы так и не смогли. Количество мигрантов во время пандемии резко сократилось, а те, кто остался, сразу поняли свою ценность и требовали зарплату в два раза выше рыночной. Из-за этого минимум три контракта с НМЦК около 10 млн рублей нам пришлось расторгнуть уже в начале учебного года. Выхода из этой ситуации на тот момент для нас не было.
Если бы вы могли дать совет себе молодому, который ещё работает продавцом техники, — какой бы он был? На что смотреть в первую очередь: на рынок, финансы, людей или на себя?
Извините, но если бы я знал, как войти в любой бизнес и добиться успеха, — я бы сам это сделал. Как человек, который занимается тендерами уже более семи лет, я могу рассказать только об этом, либо о нише тендеров в клининговом бизнесе.
Если рассуждать с точки зрения моего опыта: смотреть стоит, в первую очередь, на рынок и спрос — что людям нужно, за что они готовы платить. Потом уже искать свои навыки среди этого спроса — что у вас получается хорошо. И только потом подводить под это инвестиции — что, как правило, выглядит как грамотно написанный бизнес-план, представленный тому, кто готов вложиться в ваши начинания. В общем-то, ничего нового.
Павел не даёт готовых рецептов — он делится координатами. Его опыт показывает, что в бизнесе, как и в жизни, важнее не избежать падений, а научиться подниматься с минимальными потерями и максимальным выводом. И если после этого интервью кто-то из читателей посмотрит на свою ситуацию под другим углом — значит, разговор состоялся не зря.